Первое, что приходит на ум многим, когда возникает вопрос, что в первую очередь надо сделать для повышения производительности труда: срочно заменить все оборудование на современное высокопроизводительное. Но дальше начинаются сомнения: откуда компаниям взять на него денег? Ведь на них давит стагнация российской экономики, в России практически отсутствует производство машин и станков, курс рубля не слишком благоприятен для масштабного импорта. Это, конечно, серьезное препятствие на пути в высшую лигу эффективных производителей.
Впрочем, некоторые эксперты сомневаются, что бизнесу в России сейчас стоит тратиться на достижение тех же показателей производительности, что фиксируются в странах с развитой экономикой. Так, Алексей Груздев,управляющий партнер консалтинговой компании «Альт», указывает, что иностранные компании, открывающие заводы в России, закладывают на них не самые передовые технологии, потому что это слишком дорого. «Конкурентоспособный уровень производительности труда с учетом девальвации национальной валюты и стоимости рабочей силы в России может быть ниже, чем показатели передовых стран и ведущих компаний в отраслях», — уверен он.
Правда, другие специалисты категорически не согласны с такой позицией, полагая, что независимо ни от чего следует ориентироваться на мировые максимумы. На этом настаивает, например, консультант по системам управления Станислав Ляпунов, сам в свое время руководивший крупным заводом. По его мнению, как только мы снижаем планку, к которой надо стремиться, мы подсознательно ведем страну к тому, что он называет латиноамериканской моделью. «Если вспомнить, Аргентина после войны была одной из самых высокоразвитых стран. Имела высокий уровень и по производительности, и по ВВП. А потом все рухнуло, потому что они перестали себя подстегивать, посчитав безнадежным соревнование с США», — рассуждает Станислав Ляпунов. Другое дело Китай: там давно действует система стандартов для продукции и производственных процессов с ориентиром на показатели мировых отраслевых лидеров. Предприятия принимают ее добровольно, однако те, которые этого не сделали, не допускаются к госзаказам. В итоге китайские предприятия по многим параметрам, в том числе по производительности труда (по данным Вольного экономического общества, в 1991–2012 годах она росла в среднем на 6,8% в год, а в России — на 1,29%, причем в последние года стагнирует), становятся все более конкурентоспособными на мировом рынке.
Как бы то ни было, тем, кто сводит проблемы повышения производительности труда исключительно к недостатку средств, направляемых на модернизацию, невдомек, что не надо торопиться инвестировать в основной капитал, для начала не посмотрев вокруг: нет ли более дешевых способов нарастить производительность здесь и сейчас? Тогда и капиталовложения могут оказаться менее обременительными для бизнеса, и эффект от них будет больше.
Главное — отношение
Никто не отменяет связи «высокопроизводительное оборудование — повышение производительности труда». Но у нее есть ограничения, связанные с местом работника в ней. Скажем, в холдинге «Русэлпром», специализирующемся на производстве электромашин различного класса, где производительность труда в прошлом году повысилась на 30%, «Эксперту» сказали, что свою роль сыграло приобретение нового оборудования, которое, с одной стороны, более производительно (например, два станка по лазерной резке заменяют три пресса для вырубки листов статора и ротора), а с другой — может использоваться с максимальной нагрузкой в две-три смены. Но речь идет о процессах так называемого первого передела на этом производстве, то есть об операциях сварки и механической обработки. «Современный уровень развития робототехники позволяет оптимизировать эти процессы. Что касается окончательных переделов — обмотки, сборки и так далее, — то у нас, как и во всем мире, машинам на них сложно заменить человека, важна квалификация персонала», — сообщили в холдинге
Между тем иногда кажется, что мышление наших менеджеров и владельцев компаний в понимании этой связки «персонал — производительность труда» застряло где-то в каменном веке предпринимательства. Причем сами они считают, что «не они такие, а жизнь такая». «Обсуждаем одну из последних разработанных в мире систем повышения производительности, — рассказывает Станислав Ляпунов, — а директор говорит: “Слушай, ну, отцепись ты от меня. Мне нужно добиться, чтобы ко мне пьяные на работу не приходили”. Дорогой мой, почему пьяные-то приходят? Потому что разница между твоими пятьюстами тысячами и его, рабочего, основного человека на предприятии, двадцатью тысячами — абсолютный демотиватор: он понимает, что ему из столь низкой по доходам страты не вырваться, что и приводит к социальным болезням».
«В условиях, когда около сорока миллионов человек могут быть отнесены к бедным, рассчитывать на подъем производительности труда без изменения сложившейся ситуации с неравенством доходов очень трудно», — сказал на обсуждении проблем производительности труда в Аналитическом управлении при Совете Федерации заведующий лаборатории ЦЭМИ РАН Александр Варшавский.
Иными словами, идеология, которую уже несколько десятилетий продвигают гуру менеджмента и которой руководствуются практики-управленцы за рубежом — создать эффективную систему мотивации работников на базовых для компании рабочих местах, — еще чужда основной массе отечественных управленцев. Причем речь не идет о лобовых решениях — скажем, о повсеместном введении сдельной оплаты труда. Пример вреда от бездумного обращения к простейшим и кажущимся очевидными мероприятиям моя коллега нашла при подготовке этого спецдоклада среди публикаций о факторах повышения производительности. На вопрос об отношении к сдельной оплате труда директор N-ского машиностроительного завода рассказал трагическую историю, случившуюся на некоем сталелитейном предприятии: трое сталеваров погибли при выбросе стали. Выброс произошел из-за того, что бригада решила ради повышения вознаграждения, основанного на сдельной оплате, ускорить процесс, чтобы получить больше продукции, и нарушила нормы подачи кислорода в оборудование. Свой рассказ директор закончил контрвопросом: «И как вы думаете, как я отношусь после этого к сдельной оплате труда?»
Дело за тонкой настройкой процесса вовлечения сотрудников в общую работу над улучшением производственных процессов, чем занимается весь мир. Рабочим в первую очередь дают понять, что они не эксплуатируемые безличные винтики большой машины, а уважаемые участники общего дела, обладающие уникальными компетенциями. У нас же, по мнению г-на Ляпунова, все еще сильна атавистическая привычка к административному типу управления, уверенность в том, что так решения буду осуществляться быстрее. Но уже никто, кроме управленцев, не хочет работать по этим правилам.
Некоторые эксперты сомневаются, что бизнесу в России в настоящее время стоит тратиться на достижение тех же показателей производительности, что фиксируются в странах с развитой экономикой
Собственно, на вовлечении работников зиждется система Toyota, которая у всех на слуху. Многие эту систему бездумно копируют, не понимая ее сути, что проявляется в деталях, в которых, как известно, кроется дьявол. По этому поводу у корреспондента «Эксперта» состоялся любопытный диалог со Станиславом Ляпуновым:
С. Л.: Как вы думаете, инструкция с прописанными и наглядно представленными согласно правилам системы бережливого производства операциями на японском предприятии — как вешается, лицом к кому? К рабочему или как?
Э.: Лицом к мастеру?
С. Л.: Да, лицом к проходу. Потому что для рабочего это его родное рабочее место, которое он изучил, и знает наизусть, что делать. А мастер не может помнить все особенности. Он посмотрел, сличил с тем, что происходит в данный момент, — это его обязанность — и понял, как он дальше должен взаимодействовать с этим конкретным рабочим.
Э.: А у нас лицом к рабочему, что ли, вешают?
С. Л.: Конечно
Э.: Серьезно?
С. Л.: Конечно
Э.: А почему?
С. Л.: Тебе положено, ты и изучай!
Кому что положено
К «безинвестиционным» условиям повышения производительности труда можно отнести и такой фактор, как расширение рынка. На отраслевом уровне об этом, например, свидетельствует то, что сельское хозяйство нашей страны в период контрсанкций и импортозамещения вдруг стало лидером в повышении производительности труда, хотя абсолютный уровень этого показателя, по оценке ученых Всероссийского института организации производства, труда и управления в сельском хозяйстве, все еще очень низок: в 6,4 раза ниже, чем в США, в 2,7 раза ниже, чем в Польше и в 1,7 раза — чем в Белоруссии. А на микроуровне, в том же «Русэлпроме», не сбрасывая со счетов и изменения в организации производства, и закупку высокопроизводительного оборудования, отмечают, что в первую очередь они обязаны своими результатами полученным заказам: «На Ленинградском машиностроительном заводе производство загрузили проекты по судовой электромеханике, на Сафоновском электромашиностроительном заводе активно выпускаются взрывозащищенные машины для различных отраслей промышленности».
Но, оказывается, для того чтобы осознать факт существования связи «расширение рынка — производительность труда», нужен определенный уровень культуры. «Общая предпринимательская культура в России оставляет желать лучшего. Если у большинства компаний стоит задача сэкономить на качестве продукции и при этом еще и втридорога все это продать, то здесь производительностью труда не пахнет. Потом это аукнется обратной историей — падением объема продаж», — констатирует Алексей Груздев из консалтинговой компании «Альт».
При этом очевидно, что политика государства в области повышения производительности труда пока мало способствует укреплению культуры управления этим процессом. Что положено делать государству для повышения производительности труда? Представляется, что прежде всего — формировать условия для здорового функционирования бизнеса и стимулировать его на высокие достижения. Но этому мешает, по мнению экспертов, отсутствие стратегического видения. Это проявляется, например, в том, что продолжает поддерживаться негласная установка на сохранение занятости, пусть при минимальном уровне зарплаты. «Тем самым мы загоняем себя в минус по производительности труда. Грубо говоря, нам при таком плоском понимании поддержки социальной стабильности эффективнее сохранять АвтоВАЗ с его рабочими местами, чем закрыть его и заниматься переобучением людей, трудоустройством, стимулировать строительство новых полноценных заводов, таких как Ford и все остальные, где производительность труда на порядок выше, чем на АвтоВАЗе», — рассуждает Алексей Груздев. В итоге это опять-таки сказывается на культуре производства: рабочие отвыкают и уже не понимают, как это — работать на пределе производительности.
Расхолаживает такой подход и менеджеров. По наблюдениям специалистов, модернизация производства на отечественных предприятиях зачастую проходит бессистемно: поставив на одном участке автоматизированные станки, руководство не заботится о том, что остальная махина работает не просто на прежнем уровне производства, но и на прежнем уровне его организации. До сих пор многие предприятия не освободились от цехов, обеспечивающих производство полного цикла, в то время как во всем мире компании выводят неключевые для основного производства функции на аутсорсинг. По некоторым оценкам, аутсорсинг дает 25–30% прироста производительности труда в экономически развитых странах. «Меня что в свое время удивило в Китае. Стоят на заводе порядка ста с лишним станков. Спрашиваю: “Где ваш механик-энергетик?” “Нет у нас такой должности”, — отвечают. Говорю: “Как нет, а кто же обслуживает оборудование?” Оказывается, сервисная компания. А у нас сегодня зайдите на предприятие — половина, больше половины имеют собственные ремонтные цеха, инструментальные цеха. Но в собственном ремонтном цехе отремонтированные детали, во-первых, не на двадцать и не на пятьдесят — на все тысячу процентов дороже, во-вторых, они менее производительны, чем отремонтированные по аутсорсингу. Потому что в одном случае это делается по великолепной технологии, а в другом случае просто модульной фрезой режется этот зуб», — говорит Станислав Ляпунов.
И ставя задачу повышения производительности труда, государство тоже оказывается в ловушке представлений о достаточности создания для этого неких высокопроизводительных рабочих мест. Мало того, что само понятие такого рабочего места весьма расплывчато, но за кадром остаются реальные проблемы, возникающие «на земле». Например, исчезновение в подготовке экономистов такой специальности, как экономист по труду, способный грамотно вести нормирование труда, которое практически отсутствует сегодня как вид деятельности на производстве (см. «Производственные системы не покупают»). «Сегодня в стране фактически не ведется подготовка кадров по нормированию труда, то есть нет у нас такой работы и нет такого профессионального стандарта. Поэтому, когда мы говорим об интенсивности труда, мы не можем с вами, к сожалению, оперировать какими-то четкими показателями, потому что никто уже давно не понимает в нашей стране, что такое интенсивность труда и что такое нормы труда», — свидетельствует Ольга Забелина,завкафедрой экономики труда и управления персоналом Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова.
0
120.00
