Вот отчетливый тренд, который в последнее время я наблюдаю в нашей деловой среде: закаленные предприниматели, построившие успешные средние и крупные компании и отдававшие без остатка все силы бизнесу, вдруг засобирались на покой. Почувствовали потребность погрузиться в свой внутренний мир, заняться семьей, некоммерческими проектами.
При личном общении свои мотивы отхода от дел предприниматели обычно поясняют просто, благо в русской традиции уже давно сложилась универсальная и понятная всем формула: «Настало время подумать и о душе» (что бы за этими словами на самом деле ни стояло).
Я бы не стала объяснять массовость этого феномена какими-то специфическими внешними обстоятельствами, сложившимися именно в последнее время. Все-таки речь идет о людях, которые прошли огонь и воду и не в таких переделках бывали. Мне даже кажется, это свидетельство того, что российский бизнес дошел до состояния определенной зрелости. За короткий период времени пройден очень большой путь, сформировалась внушительная когорта людей, которые состоялись и успели сделать очень многое. Это по-своему логичный этап: создатели бизнеса теряют интерес к происходящему в своих компаниях, осознают, что устали, вспоминают об интересах и занятиях молодости и пытаются воплотить свои прежние мечты — благо теперь располагают достаточными знаниями и ресурсами для этого. Типичная история для зарубежных предпринимателей, а теперь — и для наших.
Что в России нетипично в подобной ситуации — это отсутствие психологической готовности собственника к передаче власти наемному управляющему, традиции подготовки преемника и практики техничного «самоустранения». Деловая литература, описывающая вопросы делегирования полномочий в компании, издается в мире сотнями тонн, но у нас — своя специфика.
РАЗРЕЗАЯ ПУПОВИНУ
Отход собственника от дел (и даже попытка сделать это) — судьбоносный момент как для него самого, так и для компании. Очень может быть, что бизнес давно нуждается в изменении стиля управления и отказе от предпринимательской модели менеджмента, то есть он перерос возможности и способности своего создателя. А возможно, напротив, лишь существующее авторитарное правление и быстрота принятия решений помогают компании обходить на рынке конкурентов и продвигаться вперед. Перемены сулят либо подняться на новую ступень, либо потерять в эффективности (это бывает чаще; вопрос только в том, какой уровень потери эффективности приемлем для собственника). В любом случае колоссальные психологические проблемы обоим участникам процесса — передающему полномочия по управлению компанией и принимающему их — гарантированы.
Делегирование полномочий — процесс неоднозначный. С одной стороны, собственнику необходимо осознать, что полностью абстрагироваться от управления компанией ему вряд ли удастся — да и стремиться к этому не стоит! С другой — передача ответственности за компанию другому лицу должна сопровождаться и передачей определенной полноты власти. Мера ответственности и полномочий должна быть четко выверена, а сделать это собственнику очень сложно, ведь речь идет о бизнесе, который он привык чувствовать «на кончиках пальцев». Поэтому без формализации здесь не обойтись; нужно сесть и четко заранее расписать в корпоративных документах все права, обязанности и объем передаваемой власти. Власть «наместника» не может быть неограниченной — а значит, собственник должен определить те пределы, за которые нельзя заступать. Обычная практика — фиксировать максимальный размер сделки, решение по которой управляющий может принимать самостоятельно, без одобрения совета директоров или основного акционера.
И все же, сколь бы ни был формализован процесс управления и принятия решений наемным руководителем компании, собственнику нужно приготовиться нести тяжелый психологический крест: он вечно будет пребывать в сомнениях по поводу того, правильно ли выбрал «преемника» и верные ли решения тот принимает. Даже в заранее оговоренных пределах ему страшно предоставить свободу действий кому-то еще.
Классика жанра — постоянное «подруливание» со стороны собственника, которое размывает в компании центр принятия решений и дестабилизирует управляющее звено и коллектив. Владельцу бизнеса иногда стоит задуматься о том, что слова «вмешиваться» и «мешать» — однокоренные. И одно иногда очень сложно отличить от другого. Возможно, тут поможет метод основателя ИКЕА Ингвара Кампрада. Он однажды рассказывал, как в какой-то момент нанял специального советника, задачей которого было бить его по рукам всякий раз, когда Кампрад, не совладав с собственной импульсивностью, вмешивался в дела, делегированные другим. В конце концов предприниматель научился держаться в рамках и сам бить себя по рукам. Советника уволили: нужда делегировать кому-то эту обязанность отпала.
Даже если наемный управляющий абсолютно свой человек, проверенный в деле, выросший внутри компании и прошедший все ступеньки иерархической лестницы, собственник бизнеса будет обречен периодически испытывать панические атаки: «Ведь он же не предприниматель, разве он на самом деле может осознавать, что это значит — распоряжаться такими ресурсами?!» Управляющему тоже не сладко: ему мешает чрезмерная мнительность шефа, он чувствует себя связанным по рукам и ногам. А со временем сам заражается мнительностью: ему начинает казаться, что босс его постоянно подозревает, он должен бежать к нему советоваться даже по самому пустячному вопросу, он пишет несчетное количество «страхующих» электронных писем, непременно ставя владельца в копию. Это работа на грани постоянного нервного срыва, который не вылечат никакие опционы и годовые бонусы.
Ситуацию не выправит ничто. С темпераментом человека, построившего бизнес, не способны тягаться никакие управленческие регламенты и формальные документы, которые на словах тот вроде бы одобряет и даже сам порой придумывает. Каждый раз будет находиться «особый» повод, объясняющий, почему срочно потребовалось вмешательство владельца в дела компании. Истина же заключается в том, что к факту передачи власти собственнику нужно просто-напросто привыкнуть. Это отдельная задача, над выполнением которой ему придется хорошенько поработать.
С НЕЯСНЫМ СТАТУСОМ
Сомневаюсь, что предприниматели с авторитарной управленческой закалкой вообще способны доверить дело наемному управленцу. Вот наиболее вероятный сценарий развития событий: мелочный контроль, микроменеджмент, бесконечная череда дополнительных согласований по всем вопросам, «двоевластие» и сотрудники, дезориентированные противоречащими указаниями. Нередко это заканчивается увольнением менеджера под благовидным предлогом. При этом на поверку часто оказывается, что единственное, с чем не справился «наместник», — это преодоление тотального недоверия собственного шефа.
Недоверие проявляется в постоянных голосованиях и совещаниях. Эти утомительные рутинные процедуры начинают съедать все больше времени и сил. Управляющий постоянно что-то пишет. Коммуникация с боссом, подготовка отчетов и ответов на его запросы занимают бóльшую часть его рабочего дня. Вроде бы все сделано правильно: хозяин бизнеса совершил над собой усилие, отошел от управления, настроил систему контроля. Но механизм не работает.
Причем самый уязвимый человек в организации — как раз наемный управляющий. Среди коллег и подчиненных только ленивый не станет использовать ситуацию себе во благо. Всем вдруг захочется так или иначе служить «глазами» и «ушами» для владельца бизнеса, все при случае начнут делиться с ним своими наблюдениями за стилем нового менеджмента — с самыми экзотическими интерпретациями. Все несогласные с решениями нового руководителя найдут в лице собственника очень внимательного слушателя.
Ментальные различия между собственником и его «сменщиком» на руководящем посту бывают почти всегда. Как правило, это люди разного возраста, образования и мироощущения. Конфликт отцов и детей еще никто не отменял. Между тем хотела бы сразу заметить: рассматривая кандидатуры преемников, владелец бизнеса не должен искать собственного «клона». Точного «клона» все равно не найдется, а имитации всегда хуже. Времена меняются — а значит, вполне вероятно, что реализация стратегии развития компании уже требует новых компетенций и смыслов. Однако большая разница в возрасте и широте кругозора может оказаться точно таким же непреодолимым барьером, как и процесс передачи власти: человеку сложно понять, как думает и что делает «другой». И здесь я хотела бы дать небольшой совет для наемного менеджера: чтобы не обострять эту проблему, необходимо держать шефа в курсе всего происходящего и превентивно пояснять ему смысл своих действий в виде маленьких, насыщенных по смыслу сообщений. По крайней мере — поначалу, пока собственник не освоился с ситуацией отстраненности от дел. «Делать свое дело молча» — неправильный принцип.
Скажем прямо, собственнику зачастую сложно расстаться не только с властью, но и с деньгами. «Я и так все уже отдал!» — думает хозяин бизнеса. Бывает, принимая на работу управляющего, человеку предлагают узкий диапазон возможного заработка, и это ставит его в двойственное положение. Он все-таки управляющий или исполнительный директор? И если все же управляющий, в чем заключается компенсация за уровень принятия решений? Это еще одна психологическая проблема, которую придется решать собственнику: если ты вступаешь на путь демократии, будь готов делиться.
ТРАСТ, КОТОРЫЙ ЛОПНУЛ
Обоснованно ли недоверие собственников к наемным управляющим? К сожалению, да. В деловой среде существует довольно большой слой псевдопрофессионалов, хороших ораторов, умеющих жонглировать убедительными словами. Их послужной список обычно впечатляющ, так что и по резюме невозможно разглядеть подвоха. Но вред они могут нанести серьезный — откровенными махинациями или некомпетентностью.
И собственники прекрасно понимают, что они ни от чего не застрахованы: успех делегирования полномочий зависит исключительно от субъективных факторов, а зачастую — везения. Можно лишь попытаться подстраховаться с помощью нескольких инструментов, системы KPI и контроля. Помощь HR-специалиста при определении параметров кандидата еще на предварительном этапе тоже не повредит. Конечно, передача власти крайне опасна, действовать вслепую здесь нельзя, хотя такие случаи бывают.
Управляющий, который достиг определенной стадии выгорания, или же владелец компании, находящейся на грани банкротства, имеют склонность воспринимать любого проходимца как «волшебника»: вместо того чтобы установить повышенный контроль, наемному менеджеру дают карт-бланш. В этом случае делегирование обычно приводит к не очень позитивным последствиям, тем более что в антикризисном управлении очень сложно устанавливать какие-либо показатели, а выполнение поставленных целей носит предельно вероятностный характер.
Отношения между хозяином компании и наемным менеджером в нормальных странах определяются правовой средой. Когда управляющий подписывает контракт, в нем прописаны все возможные форс‑мажорные обстоятельства, а также все нежелательные результаты, за которые менеджер будет нести ответственность. В России ничего подобного нет, правовое поле очень слабое: оно не защищает ни собственника, ни наемного менеджера. С одной стороны, компании не любят выносить сор из избы. С другой — если даже человек причинил компании огромные убытки, доказать его вину, скорее всего, не получится. Мне доводилось участвовать в экспертизе управленческих действий в российских судах. Доказать, что управляющий был неправ, даже если против него выдвинула обвинение собственная компания, почти невозможно, можно даже не напрягаться. А раз этого не происходит, у людей может появиться ощущение безнаказанности, порождающее и мошенников-управляющих, и мошенников-собственников.
И здесь возникает большое противоречие. Очень многие собственники созрели для того, чтобы изменить свою жизнь и отойти от дел. Однако среда за ними не поспевает. Поэтому делегирование полномочий ни в коем случае не является общим местом. Пойти на этот шаг собственник может лишь со знанием дела — если в любой момент времени он сумеет ответить на вопрос «Зачем?». Каждый раз, обсуждая аспекты передачи власти, мы с клиентами пытаемся как можно более подробно ответить на десятки вопросов, чтобы понять степень рациональности этого выбора. Ответы могут быть самыми разными: появление на управленческом уровне новых компетенций, перенос нагрузки с центра на другие уровни иерархии, рывок вперед, проверка людей… Если человек действительно осознает, что без этого ему не обойтись, если он внутренне готов признать, что чужое мнение может быть более правильным, чем его собственное, если он готов принять все минусы, которыми чревато это решение, — делегировать можно. Разумеется, с использованием современных систем безопасности и контроля. Однако не должно быть иллюзий, что власть отдается насовсем. Этого быть не может. Да, физически собственник не присутствует, однако ментально он всегда где-то рядом. Собственник, который полностью абстрагировался от своего бизнеса, уходит в «круг акционеров» — со всеми вытекающими последствиями. Нормальный хозяин всегда будет присматривать за компанией. В американской модели при делегировании полномочий власть распределяется следующим образом: 50% остается у собственника, половина уходит наемному менеджеру. Системы, практикующие бóльшие объемы делегирования власти, крайне неустойчивы.
Однако даже если все инструменты отточены, а новый управляющий представляет собой «ум, честь и совесть» компании, все равно это не гарантирует успех мероприятия. Собственнику важно понять, готов ли он действительно пустить кого бы то ни было на свою территорию. Ведь «старый» собственник — это как старый холостяк, которому сложно менять привычки и который вряд ли потерпит присутствие «другого» в личном пространстве.
67.0
59.00
