В бизнесе часто неправильно употребляют слово «команда», имея в виду «коллектив». На самом деле эти слова вовсе не синонимы. Команда — это особым образом сформированная плоская оргструктура, позволяющая малыми силами решать задачи повышенной сложности.
Чуть ли не в каждой компании любят повторять: «Мы — слаженная команда профессионалов». И, как правило, глубоко заблуждаются. Потому что ни слаженность, ни профессионализм, ни даже регулярные выезды сотрудников на тренинги по командообразованию еще не означают, что в компании есть команда в истинном понимании этого термина. Команда — искусственный инструмент, созданный для определенных целей и задач и находящий свое эффективное применение в условиях повышенного риска или ограниченных ресурсов. Этот инструмент незаменим в стартапах, при антикризисном управлении или в условиях быстрой экспансии компании на рынке. Команда состоит из специально подобранных и особым образом взаимодействующих людей, которые умеют действовать и принимать решения автономно. От обычного коллектива команда отличается принципами внутренней организации. Какими?
КОМАНДА И ЕЕ ТИМУРЫ
Главная отличительная черта настоящей команды — плоская иерархия, в которой нет жестко зафиксированного лидера. Управляющий, формирующий команду, лидером на самом деле не является, хотя многие теоретики менеджмента и любят «назначать» его на эту роль. Иерархический принцип «Тимур и его команда» здесь не работает. Управляющий в этой системе выступает скорее всего лишь как «конфигуратор». Он создает этот инструмент и использует его по мере необходимости, постепенно обеспечивая команде все бóльшую автономность.
Внутри команды действует принцип перехода власти (права принимать важнейшие управленческие решения) от одного члена к другому в зависимости от наличия компетенций применительно к каждой конкретной решаемой задаче. Иными словами, в каждый момент времени решение принимает тот, кто наиболее сведущ в определенной профессиональной области. Таким образом, команда представляет собой тот самый идеальный случай, когда в каждый момент времени на месте лидера находится только профессионал. Это единственная организационная структура, обладающая таким замечательным свойством. Ни один даже выдающийся управляющий статичной структуры не может назвать себя профессионалом во всех областях. Теоретики любят также говорить, что команде свойствен демократический стиль управления, но и здесь все не так однозначно. В команде не может быть делегирования полномочий при переходе власти к новому лидеру: власть не дробится, а достается ему в полной мере. Новый лидер управляет именно так, как считает нужным, — и часто довольно авторитарно. Возьмем, например, команду, которая состоит из четырех человек — экономиста, юриста, маркетолога и технолога. Вряд ли юрист, решая задачи юридического свойства, выберет альтернативу авторитарному стилю управления: ему ни к чему «натаскивать» остальных членов команды по правовым вопросам, да это и вряд ли возможно. Он просто скажет без каких-либо обсуждений: «Делаем так, потому что я так решил!» Постоянного центра принятия решений нет. В зависимости от обсуждаемого вопроса власть даже в ходе одного совещания может переходить между членами команды бессчетное количество раз. Именно в этом кроется суть командообразования, а также залог того мощного синергетического эффекта, ради которого команды и создаются. А у сильных команд не существует ограничений в масштабах решаемых задач. Именно ради того, чтобы малыми силами управлять большими системами, менеджмент во всем мире и стремится к созданию подобного рода «гвардий» на разных уровнях корпоративной иерархии.
Синергия здесь складывается из многих компонентов. Команда не тратит времени на согласования и голосования: решение принимается на основе коллективного обсуждения самым компетентным из коллег. Далее сотрудники расходятся по своим профессиональным областям и двигаются к намеченной цели в автономном режиме, реализуя принятое решение. Для оргструктур это уникально: только команда управляется словом, а не приказами, системами мотивации и другими управленческими инструментами. Отношение участников к работе в команде в общем виде примерно такое: «Мы договорились, мне нравится наша цель, и чтобы достичь ее, я буду делать все наилучшим образом».
СМЕНА КАРАУЛА
Добиться единства и сплоченности (а без этого команда просто не сложится) непросто. Проблема в том, что людям вообще очень сложно договариваться. Нас всех учат коммуницировать, но не взаимодействовать на глубинном уровне. Чтобы выйти за пределы своего эго и добиться восприятия друг друга, членам команды необходимо преодолеть в себе множество естественных для человека заблуждений. И помочь им сделать это на самом раннем этапе как раз и должен тот, кто занимается формированием команды, — управляющий-конфигуратор. Почему в России все так плохо в футболе, в отличие от молодежного хоккея? Именно потому, что в хоккее нет «звездизма», поведенческих штампов, а навыки взаимодействия воспитываются и отрабатываются сызмальства. Командность в спорте, как в середине 1990‑х установили финские исследователи, определяется способностью каждого игрока брать на себя в большом объеме власть, а вместе с ней ответственность за себя, партнеров и весь коллектив. И если люди готовы осилить такой груз, то первый шаг в командообразовании сделан. Однако совершить второй шаг гораздо сложнее: каждому игроку необходимо научиться беспрекословно отдавать власть другому тогда, когда приходит его черед, и с этого момента полагаться на волю своего партнера. Для команды это критически важно: ведь тот, кто внутренне не способен передавать власть и безоговорочно доверять партнеру, неизбежно займет (даже не осознавая того) позицию «скрытого врага», то есть соперника своего же собственного напарника. Умение довериться партнеру является важным еще и потому, что обычно команды работают в условиях повышенного риска, по принципу «Или пан, или пропал».
Иерархический принцип «Тимур и его команда» в командообразовании неприменим. Управляющий в этой системе выступает в роли «конфигуратора». Он создает этот инструмент и использует его по мере необходимости, постепенно обеспечивая команде все бóльшую автономность
Стоит заметить, что среди людей нередко попадаются «одинокие волки», которые по своим личным качествам изначально непригодны для командного взаимодействия — даже если они высокие профессионалы в какой-либо области. Не получится встроить в команду молодых мужчин, не имеющих опыта власти, ярко выраженных харизматиков, затмевающих всех своим «сиянием», и меланхоликов, у которых нарушены коммуникации с внешним миром. Истинная командность, пожалуй, складывается в определенном возрасте, когда к человеку приходит мудрость и в какой-то степени пресыщение персональной властью: в этот период человек понимает, что в сообществе с партнерами у него больше шансов добиться поставленных целей.
Командное взаимодействие сильно способствует личностному росту. Каждый член команды, попеременно выступая то лидером, то подчиненным, «прокачивает» свои лидерские качества с быстротой, которая невозможна в других организационных структурах. Чередование статусов позволяет людям не «выгорать» внутренне: в какие-то моменты каждый игрок может немного расслабиться, положившись на партнера. Команда очень быстро обучается. Любой управляющий, пройдя первый круг передачи власти, осознает, что руководить вслепую крайне сложно, — а значит, людей необходимо обучать, причем быстро и выбирая наиболее эффективные способы. Полученные таким образом знания очень скоро трансформируются в навыки и пускаются в дело. В нормальной сплоченной команде профессионалы не воспринимают обучение как покушение на собственную компетентность и власть. Кроме того, в команде люди быстро учатся экономно расходовать ресурсы — как человеческие, так и материальные. В противном случае на очередном круге, получив власть, сотрудник может выяснить, что ресурсов нет, притом что персональная ответственность осталась во всей ее полноте. Такое положение вещей довольно быстро избавляет людей от привычки тратить почем зря как деньги, так и силы (свои и чужие).
В одной хорошо известной мне компании управляющий (опытный конфигуратор) формирует команды довольно экстремальным способом. Он не посылает сотрудников на тренинги. Он заставляет их действовать в реальных условиях — например, отправляет на важнейшие переговоры. За те пятнадцать лет, что я наблюдаю за этой компанией, она потеряла из‑за такого подхода восемь крупных клиентов. Зато выросла в 140 раз! У нее 15 заводов и крупный торговый дом. И при формировании каждой бизнес‑единицы компания всегда успешно «высевала» эффективные команды, хотя и дорогой ценой. Впрочем, подобный способ формировать команды на реальных сделках вряд ли стоит рекомендовать всем и каждому: все-таки большинство компаний предпочитает тренировать команды на симуляторах и лишь постепенно «выпускать в мир».
ПРОФИ КРУГЛОГО СТОЛА
Силу команде придает и то, что ее члены относятся друг к другу безоценочно, воспринимая себя и коллег как инструмент для достижения общих целей, и это полностью меняет взаимоотношения. Ни один человек не является идеальным, однако в обычном коллективе изъяны чаще всего бросаются в глаза; по этому поводу люди и имеют обыкновение перемывать кости своим коллегам. В команде человеку в зачет идет все, даже серьезные минусы. Он всегда ровно такой, какой есть, — а значит, без отрицательных качеств и хорошим взяться было бы неоткуда (эту мысль прекрасно иллюстрирует название вестерна с участием Клинта Иствуда «Хороший, плохой, злой»).
Если человек — в твоей команде, то нужно принимать его таким, какой он есть, не пытаясь перекроить и понимая, что недостатки идут «в нагрузку» к достоинствам. Например, мне известно, что мой партнер по команде, будучи гением переговорного процесса, в то же время форменный истерик. Понятно, что в какой-то момент он сорвется прямо во время переговоров — и это приведет к отмене выгодной сделки. Но я не буду его критиковать и называть это провалом, потому что наличие такого человека в команде и командного духа как такового само по себе — бóльший выигрыш, чем упущенная выгода от незаключенной сделки.
Безоценочный подход друг к другу расширяет возможности группы, а также позволяет зародиться еще одному важному компоненту командности — безусловной любви, тому самому удивительному состоянию, о котором в последнее время почему-то так мало говорят вне сексуального контекста. Между тем, если мы принимаем человека «как есть» — мы его любим, и это состояние позволяет создать в команде уникальную атмосферу, равной которой мы не найдем ни в одной структуре. Именно поэтому людям, хоть раз ощутившим подобные чувства, очень сложно работать в других коллективах: ощущение тепла, свободы и безграничных возможностей, которые дает команда, несравнимо ни с чем.
Как сформировать команду? Многие топ‑менеджеры ошибочно полагают, что это можно сделать быстро — «недели за две». Увы, командообразование — это процесс, занимающий не менее года, причем его практически невозможно ускорить. Ведь фундамент, на котором строится команда, — это доверие людей друг к другу. Сотрудники должны измениться, научиться друг друга слышать, воспринимать, наступать на горло собственной песне, а также привыкнуть к смене ролей «управляющий — подчиненный».
Команда — это структура, в которой исповедуется принцип «уравниловки». И чтобы принять его, тоже требуется время. При формировании команды конфигуратор обычно старается «лишить» членов группы любых признаков дифференциации, то есть сделать так, чтобы перестали играть свою роль различия между людьми. Даже гендерные. Все должны привыкнуть к тому, что в команде нет женщин и мужчин, а есть только функционал, который они собой олицетворяют. Для чистоты эксперимента в Северной Европе во время подобной работы женщинам рекомендовано обходиться без макияжа и яркой одежды, чтобы члены команды могли привыкнуть к своей новой роли. Коллег также учат не делать различий в зависимости от возраста и опыта.
В плоской организационной структуре вертикальные связи строго воспрещаются. Члены команды должны быть «равновеликими» — каждый в своей сфере компетенций. Аспирант, кандидат наук и академик со специализацией в одной и той же научной дисциплине вряд ли образуют команду. Зато, например, уборщица, микробиолог и инженер могут стать великолепной командой, если каждый из них — настоящий профессионал в своей специальности. Явных и затмевающих своим сиянием все вокруг «звезд» в команде быть не может. Да, людей отобрали, они не такие, как все, — но они равны друг другу.
Команды выравниваются и по степени внутренней силы людей, определяемой типами-темпераментами. Иными словами, холериков отправляют в одну команду, флегматиков — в другую, сангвиников — в третью (меланхолики, напомним, непригодны для командообразования). Собрание людей разного темперамента в одной команде в Великобритании называют «союзом человека с бутербродом». В силу колоссальной разницы внутренней силы и очень больших различий в психоэмоциональных реакциях подобные сочетания обязательно приведут к необратимым последствиям. Причем, формируя команды, отталкиваться всегда следует от холериков, которые обладают взрывообразным характером и мощным излучением энергии. Обеспечить холерику нормальные ощущения, если рядом с ним будет постоянно находиться раздражитель в виде, например, флегматика, невозможно: он будет злиться, причем не тихо. В свою очередь, флегматик никогда не примет вечно веселящегося сангвиника. Помните, как в книге «Властелин Колец» Джона Толкина в путешествие отправляются люди, волшебные существа и животные? Отношения внутри этой разношерстной группы постоянно «искрят» (в одноименном фильме, кстати, эти противоречия не отражены). Все просто: это не одна команда, а как минимум три. Во время голодного перехода через горы лошади будут съедены в первую очередь. Между тем в рамках одной команды не может быть никаких «пищевых цепочек». Точно так же нельзя объединять в одну команду людей с большой разницей в темпераментах: они обязательно «съедят» друг друга, даже если у них будут общие ценности.
Вступая в команду, человек психологически должен отказаться от своих прошлых регалий — снять погоны, забыть про свое лауреатство, научные степени и т. д. Все становятся просто экспертами и профессионалами, над которыми немного возвышается лишь конфигуратор. Именно здесь и кроется одна из причин «самоотстранения» управляющего: как олицетворение высшей власти, он не может стать равным среди равных. Кроме этого, выравниваются зоны занятости членов команды: необходимо, чтобы вклад людей в общее дело и уровень их востребованности были примерно одинаковы. Размер вознаграждения всех участников процесса также должен совпадать.
Нивелировав различия людей по всем параметрам, управляющий должен отстроить собственные отношения с командой — научиться воспринимать ее как единое целое, никого не выделяя. И если конфигуратор собирает совещание, на нем должна присутствовать вся группа, а не избранные, чтобы ни у кого не появлялась монополия на информацию.
ПОТЕРЯННЫЙ РАЙ
Сформировав команду, конфигуратор постепенно наращивает число ее полномочий, а сам «уходит наверх». С этого момента команда (в спорте этот процесс называется словом «сыграться») обретает все бóльшую силу. Она вырабатывает свои техники, которые в дальнейшем станут основой синергии, и учится взаимодействовать. Успех не всегда гарантирован: кто-то из членов команды может выпасть из нее, однако даже распад всей команды на раннем этапе не стоит считать ошибкой конфигуратора, поскольку готовых рецептов нет, а все обстоятельства учесть невозможно. Между тем чем более зрелой становится команда, тем выше ее коллективное самосознание, которое очень скоро может перейти в манию величия. В отличие от индивидуальной «звездности», подавить манию величия коллектива крайне сложно, тем более что со временем хорошо сыгранной команде становятся по плечу все задачи: именно для этого мы ее и создавали. С обретением мощности и самодостаточности команда рано или поздно задастся вопросом: «А зачем нам нужен кто-то еще?» — имея в виду структуру, ее породившую, и конфигуратора. «Мы сами все можем и контролируем все процессы!» — такие рассуждения свойственны многим успешным командам во всем мире. Здесь возможны два исхода. Первый: команда может остаться в компании, перехватив власть внутри системы (посты роли не играют; главное, чтобы деятельность по смыслу замыкалась на своих). Второй (весьма распространенный) — уход команды и создание дублирующей компании. Однако здесь есть свой секрет. Команда — это всегда искусственное и неустойчивое образование. Если у членов команды нет общих ценностей, она очень быстро развалится, трансформируясь в обычную иерархию. Как только начинается деление постов (не все могут догадаться, что этого следует избегать), начинается и развал команды. А именно — в людях станет проявляться все то, что конфигуратор подавлял в них на протяжении всего периода формирования команды. Человеческая природа сделает свое дело — а значит, единство и былое братство будут разрушены, оставив после себя горькое сожаление о потерянном рае.
Не будем забывать, что команда — всего лишь инструмент, поэтому, для того чтобы она не причинила организации вреда, конфигуратору необходимо уничтожить ее в тот момент, когда он почувствует неуправляемость. Способ, как это сделать, очень простой и эффективный: управляющий всего лишь включает в игру все те неравенства, которые были нивелированы на этапе формирования команды. То есть пробуждает в людях зависть, соревновательность, карьеризм. Помогает им «вспомнить» про пол, возраст, опыт, регалии. Мне запомнилась услышанная много лет назад фраза одного руководителя, по-отечески обращенная к одному из членов команды (ее можно отнести к классике командоразрушения): «Господи, как я вас понимаю, как вы со всеми ними мучаетесь!» Фраза сделала свое дело, пробудив в человеке уснувшие чувства. Удивительно: команда, которая создается на протяжении длительного периода (год–полтора), может погибнуть всего за 5–12 рабочих дней. Человеческая природа возьмет верх. Однако это становится возможно лишь в том случае, если конфигуратор все это время находился вне команды. Иначе он потеряет инструмент управления и контроля, и даже бизнес окажется под угрозой. С командой нужно обращаться аккуратно, понимая, что это инструмент, созданный на ограниченное время и под определенные задачи.
Посткомандные коллективы для компании имеют даже бóльшую ценность, чем командные и некомандные. Да, у распавшихся команд снижается синергетический эффект, зато у людей остаются эффективные техники взаимодействия, а из компании уходят риски. Именно поэтому в Британии командность является обязательным элементом для создания сильного коллектива в компании. Команда — это вирус, который прививается системам и раскрывает их возможности. Но в конце концов этот вирус нужно уничтожить. Однако мечта о «потерянном рае» остается у сотрудников. И если у компании вновь возникнет необходимость, люди с радостью прибегут «записываться» в команду, едва заслышав об этом.
Сама будучи членом нескольких действующих команд, могу сказать со знанием дела, что это, пожалуй, самое прекрасное, что может случиться с человеком в организации. Это крылья за спиной, постоянное плечо рядом и многократно возрастающая мощность. Впрочем, естественным образом команды складываются крайне редко. Уповать на то, что люди «слипнутся» сами, довольно самонадеянно. Такое может произойти только с размороженными пельменями, но никак не с людьми.
110.0
59.00
